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03. 借假修真：不能以一個節奏打所有仗
該放慢腳步了解業務，還是加快步伐攻城略地，要有張有弛。
美團雖是從團購起家，但通過不斷探索業務的邊界，已經將觸角延伸至包括外賣、酒店、旅游、打車、電影、共享單車在內的200多個品類。光到店綜合業務就覆蓋了188個行業。王興曾花了很多時間思考多元化和專注的關系問題。最后悟到，在科技變革的前半段，因為風險非常大，所以需要用小團隊去探索。但到了后半段，紅利變小，整合成為釋放紅利的方式時，多業務的公司就會比單一業務公司更有優勢。早期淘寶之所以能做起來，主要是因為它決定做一個什么都賣的大平臺，而不是專注做某一個細分品類，而美團如果只做外賣或者電影，也不可能發展到今天的體量。
魏巍從配送角度分享了美團探索新業務的五個基本原則：
第一，新業務必須符合美團使命"幫大家吃得更好，生活更好"。
第二，新業務所處的行業在未來一段時間內是否會發生很大變化。變化意味著新的機會，行業可能會被重組，新的商業模式可能產生。
第三，新業務所處的行業用戶和商家是否滿意。如果答案是否定的，那么新進入者就會有潛在的機會。
第四，美團要找到準確的計算新業務市場規模的邏輯才會進入。市場規模和市場集中度是兩個非常重要的因素。如果市場規模很大，但集中度差，就意味著該市場玩家非常分散，這個行業業務嚴重非標化，即使進入也很難有規模效應，很難用平臺或者資本的玩法在短時間內做出巨大改變。所以，雖然進入外賣市場美團比競爭對手晚了整整4年，但由于競爭對手判斷外賣主要聚焦在校園市場，是個千萬元級別的市場，而美團對整個市場體量的預估是千億元級的大眾市場，所以果斷進入，從而做出了巨大的增量。
第五，新業務和既有業務之間要有關聯優勢。以外賣為例，外賣能走到今天，很大程度上緣于供給側和流量側的結構性優勢。在流量側，很早就有美團的主APP、大眾點評、微信、美團外賣等很多APP進行交叉倒流;而在供給側，美團在團購時代就已經積累了大量的商戶，干嘉偉時代建立的美團地推團隊也在供給方面為美團其他業務提供了組織能力保障，具有一定的壁壘性。
美團整個到綜業務涵蓋188個行業。光休閑娛樂就包括洗浴、KTV、采摘、密室、茶館、酒吧等數十個行業。雖然到綜是一個6萬億元的市場，但它是由若干個數千億、數百億的行業疊加起來的，沒有一個行業是萬億規模的。所以很難像餐飲那樣，實現價值鏈打穿。找到一條具有普適性的行業發展方法論很關鍵。
早期到綜面臨的第一大難題就是識別和孵化行業。
在識別行業機會時，首先判斷行業規模夠不夠大、行業機會如何、行業增速如何。第二，要分析整個市場的進度，了解現有玩家所能提供的價值，回歸到客戶價值上看目前哪些價值沒有被滿足，到綜能否做得更好。第三，看新業務所需要的組織能力，是可以復用美團現有業務比較成熟的能力，還是需要長出新的能力，這意味著需要投入的資源是不一樣的。
按照這個邏輯，醫美就是一個非常適合進入的行業。醫美業務開展兩年來發展迅速，張晶認為主要是做對了幾件事：
第一，提出了"輕醫美"的概念，不是一下子扎進去做全行業，而是用決策門檻最輕的產品去撬動用戶。這種相對標準化的供給，恰恰可以將到綜的團隊優勢發揮出來。借助美團平臺的流量優勢，實現了商戶數和用戶數的快速增長。
第二，考慮到醫美用戶的核心關注點是安全，醫美團隊在"安全性"上下足了功夫：
1. 只和三證齊全的醫美機構合作，醫美商戶詳情頁需要展示醫院的營業執照以及醫生的行醫資格證。
2. 用戶只有上傳消費小票后才能寫點評，將各種水軍擋在門外。
3. 項目上線后，第一時間和保險公司合作，接入保險，降低決策門檻的同時給用戶多了一層保障。
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